成本和利润分析

会计师分享与很多人在一个组织什么财务官或分析成本和战略者的任务利润在管理数据以提供指导决策。即使分析主要由他人完成工作,会计师必须了解他们设计的分析方法,因为系统必须在形式适合分析收集数据。

管理决策是基于比较的估计未来的结果替代课程的行动。相比之下,记录历史会计数据反映过去的条件和操作。此外,数据是绝对的,没有比较,他们显示一个行动的影响,但并不意味着这些攻击是否更好或更糟比那些会引起一些其他的课程。

为决策,因此,历史会计数据必须检查,修改,并放置在比较的基础上。甚至估计数据,比如预算和标准成本,必须检查是否仍然有效估计和相关管理的比较。在很大程度上,这个工作的回顾和重述是会计责任。因此,会计的主要部分的准备专业致力于研究方法和原则的分析,用于管理决策。

性能报告

一旦预算计划被采纳,会计部门的下一个任务是准备和提供管理信息公司活动的结果。经理的主要兴趣集中在三个问题:在这个信息有他或她自己的行动导致预期的结果,如果没有,为什么不呢?有成功下属管理活动委托给他们吗?出现什么问题和机会,因为预算计划是准备?为这些目的,相关信息必须对比,实际结果的结果,管理层认为满意。在每种情况下,比较的标准提供的预算计划。

这其中的许多信息都包含在定期的财务报告。高层管理和部门的水平,其中最重要的是比较损益表,其中一个是说明表4。这表明利润计划在这一时期,这一时期的实际结果收到,和差异,或两者之间的差异,。它也给一个解释的一些原因计划和实际收入之间的区别。

这份报告在这个展览拥有广泛使用利润贡献格式,分区结果反映销售和费用追踪到各个部门,没有扣除为总公司费用。然后公司净利润扣除总部获得的总费用为一次性的部门利润贡献。类似的格式可以使用在部门内,报告的利润贡献的每一个部门的产品线,底部与分区总部的费用中扣除。

到目前为止最多的报道,然而,成本或销售报告,主要以部门为基础的。部门销售报告通常比较实际销售额和卷的计划。部门通常成本绩效报告,相比之下,比较实际成本发生与标准或预算,调整对应于实际工作期间的体积。这种做法反映出承认体积波动通常来自外部的部门和部门主管的责任通常局限于降低成本,同时满足交付时间表由更高的管理。

例如,一个工厂部门的输出完全由单一的产品,用一个标准材料成本3美元16美元的单位和一个标准的劳动力成本。材料的原材料成本代表了三磅1美元一磅;劳动力成本是两个标准小时的劳动在8美元一个小时。成本部门的预算在10000美元一个月+ 2美元一个单元。在正常情况下,体积是7000单位一个月,但在10月只生产6000辆。成本月将标准如下:

本月实际成本是17850美元,材料在1.05美元(17000英镑),101250美元对劳动力每小时8.10美元(12500小时),和23000美元的开销。总结报告将显示如下:

这些差异可能会进一步分析以确定潜在的的原因。劳动力方差,例如,可以看到的结果高工资率(8.10美元而不是8美元)和高劳动力的使用(12500个小时而非12000)。工厂会计师通常会衡量利率变化的影响在以下方式:

在大多数情况下,劳动率方差不会向部门主管报告,因为它不受他或她的控制。

重大变化管理和生产技术的转移成本控制的重点从各个生产部门更大、更多的相互依存的组织。标准成本系统很大程度上取代了准时制生产系统;尽管即时系统需要工厂布局的变化,他们大大减少所花费的时间将工作从一个站到下一个,他们也减少部分加工单位的数量在每个工作站,从而要求更大的叫号电话的协调。所有这些措施增加效率的生产。

同时,管理的重点已经从成本控制,降低成本,生产质量提高和加强协调和客户交付。大多数大型制造企业,许多服务公司已启动项目的全面质量控制和持续改进,许多已经取代了标准成本和更灵活的方法使用前期的结果作为当前的性能标准。管理也可能关注的系统通过识别和减少浪费的活动无需为客户在产品的价值。

实时技术、基于协调数据用于监测结果和显示调整的需要,有助于提高公司的生产力。先进的计算机模型使企业把生产计划与客户更紧密地交付时间表,同时增加植物利用的速度。这些变化实际上增加从标准成本差异在某些部门,但因为他们承担该公司作为一个整体受益。

总的结果是控制系统可能会集中在第一个实例操作控制(操作人员,有些直接实时信号补救行动是必需的),侧重于事后的分析结果总比较过去的表现和当前的计划结果改进项目。