增量决策和惯例

为了做出理性的决策，个人必须收集信息并分析潜在的选择，为组织的所有成员设计备选的和完整的目的-手段目标。如果一个人不能做到这一点，那么领导层必须完成这个计划功能，这样组织才能是理性的。领导者必须创建合乎逻辑的目的-手段链，并制定明确的子目标，以适当的事实和规范为支持前提．一些学者认为这个任务是不可能的。他们认为，无论多么聪明或技术能力如何，没有一个团队可以在这样的地方创建子目标并协调努力IBM或者是纽约公立学校系统。的上下文而且环境变化太快，技术太复杂或有这些组织太大，太笨重，领导者无法有效地想象和评估完整的组织替代整个组织的行动计划。

如果不可能有全面的协调和自上而下的指导，那么常规成员如何决策?根据一些组织理论家的说法，面对变化的个人倾向于继续做他们已经知道如何做的事情。决策是重复和相似的，因为未来行动的指南是过去的行动。官僚他们满足于使用相同的程序和形式，在他们的日常生活中感到舒适。如果这种常规行为产生了他们认为是失败的结果，人们就会做出调整以避免失败。变化是反应性的增量．在对个人的反馈滞后或根本不存在反馈的情况下，变化可能永远不会发生。官僚机构如果表现出难以置信的惰性，改革将是一项艰巨的任务，通常收效甚微。

其他组织理论家更详细地解释了为什么个人倾向于重复决策和遵循常规。他们认为，人类通过使用惯例来理解世界，这些惯例使经验变得易于理解。这些非正式的例行程序吸收了不确定性，使人们能够通过专注于几个重要的决定来正常工作。正式组织，尤其是等级组织，夸大了这种套路化倾向，并利用它来实现组织理性。正如西蒙所指出的，组织集中了个人的注意力和分解复杂的任务和问题，一个人就能解决。实际上，组织通过创建标准操作程序来实现这一点。尽管标准的操作程序允许个人在较高的水平上工作和合作，但它们也造成了查尔斯·林德布洛姆指出的组织惯性。惯例蒙蔽了个人，吸收了不确定性，但也减少了他们接收和感知的信息。例行公事——特别是正式的例行公事，如标准操作程序——经常与手头工作的实际要求脱节，甚至与个人的直接利益脱节，因为个人变得如此习惯于和依赖于他们的例行公事，以至于他们真的无法想象没有它们会怎样。过去的理性决策在新环境下变得不理性。

适当的决策

从理性决策理论的另一端来看，更社会学的方法强调社会性上下文在经济理性作为决策的关键。根据适当性逻辑个人考虑他们的处境，评估他们在这种情况下的角色，根据他们的适当性衡量行动，最后做合适的事情。理性决策假设个体会最大化他们的偏好并从事自利行为，但适当性逻辑假设个体会遵守外部规则——规范、惯例、程序和角色——通常没有意识到他们在做决定。个人倾向于做正确的事情。

适当的决策强调环境，特别是社会规范和角色，与个人行为之间的契合。感知尤其是他们的自我认知。行为根据个体如何适应他们所处的嵌套环境和角色。预测行为很复杂，因为每个人都生活在很多很多的环境和角色中。在任何特定的情况下，一个人必须决定，即使是下意识地，在几个相互竞争的角色和相关规则中应用哪一个。的关键标准就是规则与情况的适当程度。

詹姆斯·g·马奇而且约翰·p·奥尔森展示了适当性的逻辑如何颠倒因果关系逻辑理性的决策。每个人形成的观点和做出的决定都要与周围的环境相适应，以适应周围的人。这意味着背景优先于偏好，社会互动比抽象的个人利益更重要。我们不是喜欢我们信任的人，而是信任我们喜欢的人。我们选择朋友不是基于他们的价值(“我喜欢卡洛琳，因为我们都投了民主党的票”)，而是选择我们的值与我们喜欢的人(“我投票给民主党是因为我喜欢卡罗琳，她也投票给民主党”)。当然，不可能所有的决定都是社会适宜的，也不可能所有的偏好都是社会衍生的。但是,第一个原因是社会性的，而不是先天的偏好。时机很重要。当偏好较弱时，比如童年时期，或者在危机期间，社会背景的影响更大。行为和结构将倾向于自我复制，因为新成员被社会化并内化了周围人的偏好、价值观、规范、信仰和想法。

时间决策

最后，一些研究组织和观察实际决策的学者看到了如此多的无序和随机，以至于他们开始相信决策中几乎没有结果性的、合乎逻辑的秩序。相反，他们看到的是时间秩序。在研究大学时，他们发现问题、解决方案、决策者和选择机会由于同时可用而聚集在一起。时机是关键。当所有必要的因素都可以结合在一起时，决定就会产生。

在所谓的“垃圾桶过程”中，问题、解决方案、机会和决策者在有组织的内部相互独立地旋转无政府状态，只起到遏制它们的作用。当组织存在有问题的偏好、不明确的技术和不稳定的参与时，它们就是有组织的无政府状态。换句话说，在有组织的无政府主义中，成员们不清楚他们想做什么，他们应该如何做，以及谁应该做出哪些决定。因此，人、解决方案和问题是相互独立的，只有当这三者通过时间和注意力联系在一起时，才能做出决策。注意力是关键资源，因为大多数决定都没有做出，因为没有人关注。解决方案寻找问题，就像有宠物想法的人等待机会把它们冒出来一样。